Hoy os quiero hacer partícipe sobre una experiencia laboral que hemos estado comentando Rubén y yo donde creemos que queda patente los beneficios del trabajo en equipo.
Cabe decir que las reuniones de equipo que se comentan llegaron a un punto en la que cada semana uno de los miembros llevaba unos croissants para amenizar el trabajo y crear un ambiente más distendido y creativo. No trabajamos en empresas como Google, pero todo llegará.
Os dejo con nuestra experiencia con respecto a los equipos... disfrutadla....
Introducción:
Vamos a comentar la importancia que tiene el trabajo en equipo en el desarrollo de cualquier actividad, ya sea económica, productiva, educativa, etc.
Reflexionando por un momento en todo lo que nos rodea es fácil pensar que difícilmente cada una de las cosas que tenemos ahora mismo a nuestro alcance, un ordenador, un libro, un mechero o una televisión haya podido ser ideada y construida por una única persona. Por lo tanto, pese a que los grandes inventos de la historia casi siempre se atribuyen a un único inventor o descubridor, jamás hubieran llegado a nuestro día a día si no hubiera existido un equipo de personas trabajando en conjunto y creando sinergias.
En las siguientes líneas se va a exponer la metodología idónea para conseguir que un grupo de personas independientes y sin conexión, cuyo máximo resultado puede resultar la suma de cada uno de sus trabajos, se convierta en un equipo de miembros interrelacionados donde el fruto de su trabajo supere con creces la suma de trabajos independientes.
Desarrollo:
La siguiente experiencia es un caso real que transcurre dentro de una planta industrial.
La empresa en cuestión se dedica a la estampación metálica, en la parte puramente productiva concurren diferentes secciones como son el departamento de producción, el de mantenimiento de máquinas, mantenimiento de troqueles, calidad y el de diseño de procesos.
Históricamente todos estos departamentos han trabajado de manera independiente, con indicadores de proceso y objetivos diferentes y no interrelacionados. Esto había provocado la siguiente situación:
- El equipo de diseño de procesos no era consciente de las modificaciones que producción realizaba en los procesos por lo que seguía diseñando procesos poco eficientes y en ocasiones antiergonómicos.
- Los departamentos de mantenimiento de troqueles y mantenimiento de maquinaria velaban por tener sus objetivos de tiempo de incidencia mínimo, por lo que realizaban reparaciones que se podrían calificar de “parches”, para poder continuar la producción, aunque esto supusiera un aumento en la frecuencia de aparición de averías.
- El departamento de calidad se veía desamparado ya que el porcentaje de rechazo interno aumentaba día a día ya que no se tomaban medidas definitivas.
- El departamento de Producción velaba únicamente por la máxima productividad, poniendo pegas cuando el Dpto. de Calidad quería parar un proceso para mejorar la calidad del producto al mismo tiempo que ponía trabas a ceder máquinas y troqueles para hacer mantenimientos preventivos alegando que los necesitaba para producir.
Esta situación había desencadenado en una planta improductiva, con un alto porcentaje de rechazo interno, con clientes descontentos y con el personal de los diferentes departamentos enfrentados.
El Jefe de Planta altamente preocupado por esta situación decidió la creación de un equipo bautizado como “Mejora de Procesos” cuyo funcionamiento era el siguiente:
0. Creación de un equipo interdepartamental, donde figurara personal de cada uno de los departamentos. Obviamente este personal tenía los conocimientos explícito y tácito del departamento al que pertenecía.
1. Diseñar un método, consistía en la obligación de reunirse semanalmente, a una hora y lugar fijo durante todo el año, donde el miembro de Calidad aportaría la información de aquellos procesos que habían sido objeto de una No Conformidad de cliente o que en su defecto estaban generando un mayor porcentaje de rechazo.
2. Definir claramente un objetivo, obviamente el objetivo era único y grupal, mejorar el proceso hasta reducir el rechazo interno a cero, o al menos dentro de los estándares de calidad de la planta. Eso sí, aportando soluciones que aseguraran los mínimos retoques durante la producción para disminuir las incidencias y aumentar la productividad.
3. Conocer las personas del equipo, la reunión de personas en sí misma ya constituye un acto de aproximación entre ellas, recordemos que los departamentos estaban enfrentados, mediante la comunicación y el ambiente distendido se consigue que la información y las ideas fluyan con mayor intensidad.
4. Asignar roles, cada uno de los miembros es experto de lo que acaece en su departamento pero desconocen el know-how de las otras secciones, por lo tanto pueden aportar al resto del grupo los conocimientos, preocupaciones y necesidades de su sección.
5. Asignar responsabilidades, tras cada reunión se generan una serie de acciones que se deben llevar a cabo, ya sea de recogida de datos (calidad), de cambios en la forma de trabajar (producción), de instalación de seguridades (mantenimiento de máquinas) o de modificación de moldes (mantenimiento de troqueles). Todo este saber debe ser capitalizable a los nuevos proyectos, por lo tanto hay que actualizar la información existente del proceso sobre el que se está trabajando (diseño de procesos).
6. Tomar una posición de liderazgo compartido. Dado que al inicio de estas reuniones la tensión entre departamentos era alta y el entendimiento muy pobre fue necesario que el propio Jefe de Planta se involucrara en las reuniones, actuando como moderador pero siempre desde el rol de miembro del grupo con ganas de aprender y aportar conocimientos. En ningún momento se usó un estilo autoritario ni distante ya que hubiera cohibido a alguno de los miembros y con ellos a su conocimiento y aportación.
7. Toma de decisiones contrastadas y precisas. Todas las medidas acordadas se llevaban a cabo, había acciones que se llevaban a cabo por única persona porque así era requerido o había otras acciones que necesitaban de varios de los miembros trabajando hombro con hombro. Muy importante, todas las acciones y decisiones que eran tomadas por el equipo eran consideradas como óptimas, por lo tanto los responsables de los departamentos implicados debían respetarlas.
Conclusión:
Como cabía esperar, la situación de la planta de producción hoy en día es totalmente diferente a la de hace unos meses/años. Los miembros del equipo de “mejora de procesos” han ido rotando, por lo que gran parte de la plantilla se ha contaminado de ese virus imparable y adictivo que supone el trabajo en equipo. Por otro lado, ha mejorado el ambiente global de la planta ya que las incidencias o problemas de calidad, aparte de haber disminuido a mínimos históricos, ya no constituyen un motivo de conflicto sino una oportunidad de colaboración y mejora.
Cabe decir que durante un tiempo, los responsables de los diferentes departamentos pecaban de exceso de celo, ya que eran contrarios a que las decisiones del equipo formado por colaboradores quedaran por encima de su mando, pero rápidamente los positivos resultados obtenidos les hicieron enrolarse al trabajo en equipo.
