Del Biceps al Cerebro.Del Taylorismo al Conocimiento.

Acaba el 2011 y afrontamos un nuevo año, el doceavo de este Siglo XXI, siglo en el que según las películas de hace 30 o 40 años los coches deberían volar, viviríamos en macrociudades en edificios imposibles y todos tendríamos un robot droid en casa que nos haría la vida más fácil. Y es que si algo no tiene límites es la imaginación del hombre y la perseverancia y el ingenio para llevar a cabo imposibles o ¿acaso no se están construyendo ya los edificios más inverosímiles y altos del mundo en ciudades como Dubai o Kuala-Lumpur, o no disponemos de robots que nos facilitan la vida como el iroomba  o el cheff2000?.

Esta creatividad innata del hombre también se muestra patente en las empresas de esta era moderna, veamos como ha sido el camino que nos ha traído hasta aquí...

Las empresas de hoy en día no están concebidas como las de hace 100 años, ni siquiera como las de hace 30. Quizás pueda parecer un pensamiento lógico, pero la aparición y  desaparición continua de empresas nubla el punto de partida de esta evolución y sólo mirando aquellas empresas que han perdurado a lo largo de los años se puede observar la verdadera trayectoria de la jerarquía y Alta Dirección de éstas.

Desde que en 1903 Winslow Taylor, conocido por ser el padre del Taylorismo, publicó su trabajo Shop Management en el cual sentaba las bases para mejorar la organización del trabajo a partir de mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado  a las actuales compañías gestoras de la información como pueden ser Google o Apple en las que los activos más preciados son las personas que las forman y yendo más allá, sus mentes, ha habido un revolución cultural en la que la tecnología ha jugado su papel clave, siendo nexo comunicador entre diferentes, sectores, mercados y conocimientos.

Un claro ejemplo de esta evolución lo podemos observar en la empresa IBM, la cual pasó de fabricar armas portátiles en la Segunda Guerra Mundial desarrollando todos los componentes y tecnologías en sus propios laboratorios dentro del más absoluto secretismo a ser fuente y receptor de información, a comunicar sus descubrimientos y a beneficiarse de los que unos terceros conseguían con ellos, por inverosímil que parezca se benefició más gestionando el conocimiento y distribuyéndolo que dejándolo perecer en archivadores plagados de ideas a la espera de una oportunidad.

Si en lugar de fijarnos en las empresas como entes generadores de productos nos fijamos en ellas como una estructura o pirámide de personas, observamos que también ha habido un cambio de mentalidad a la hora de construirlas, sobre todo si nos fijamos en los niveles más próximos a la cúspide. Históricamente los mandos eran escogidos, en las grandes compañías, por su relevancia, influencias o amistades en otros ámbitos fuera del laboral; en pequeñas empresas estos puestos eran heredados por el personal de más antigüedad en la empresa o por  los hijos, hermanos o sobrinos de los presidentes. Posteriormente esta tendencia cambió, afortunadamente, a una profesionalización de las compañías, seleccionando a los mejores profesionales del mercado en cada una de las áreas. Pero esta tendencia no resultó definitiva y siguió evolucionando, en una empresa no sólo se toman decisiones sino que se gestionan personas, por lo que únicamente el control del estado de la técnica no era suficiente sino que se necesitaban líderes emocionalmente inteligentes capaces de liderar equipos que consiguieran gestas a priori imposibles.

Hoy han pasado más de 100 años desde que Taylor seleccionaba los hombres fisiológicamente más adecuados para los diferentes puestos de trabajo y una nueva tendencia está en auge, la de la era de la información y de la creatividad. Donde lo inventado todos somos capaces de replicarlo y la nueva esencia de las empresas triunfadores está al innovar en replicar lo inventado aplicando nuevos métodos que permitan ser más competentes y eficientes que la competencia o creando e innovando con nuevos productos que satisfagan nuevas necesidades o necesidades no cubiertas hasta el momento.

Cuando todo parece estar inventando no hay más que  seguir imaginando imposibles y hacer estos posibles, después de todos fue una de las mentes más brillantes de la historia la que dijo:

“Locura es hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes”.

Albert Einstein

Video Motivación

Motivación

Introducción:

En esta ocasión, vamos a analizar la importancia que tiene la MOTIVACIÓN de las personas que forman parte de una organización o de un equipo de trabajo.

En este sentido, definimos la motivación como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (Robbins, 1997). Estas necesidades del individuo han de ser compatibles y acordes a las metas de la empresa.

En muchas empresas, debido a factores como la elevada competencia, la limitación de recursos, la presión de los mercados o simplemente la ineficiente gestión de sus directores, la motivación de las personas ha quedado en un segundo término sin tener en cuenta que la motivación es el motor de la conducta de las personas y que ésta afecta al individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno organizacional que supone la empresa. Un empleado motivado podrá alcanzar la excelencia en el trabajo mejorando la calidad e intensidad del mismo.

A continuación, aprovecharemos un caso real de una organización para comentar aspectos importantes de motivación y diferentes perspectivas. Finalmente, propondremos un plan de motivación adecuado para un individuo concreto.

Desarrollo:

La siguiente experiencia es un caso real que sucede en una empresa de distribución.

La empresa en cuestión se dedica a la venta al detalle de productos en sus locales comerciales, contando con más de 300 establecimientos a nivel nacional y con un importante plan de expansión. El caso se centra en el departamento de obras y mantenimiento de esta empresa, formado por jefes de obras, técnicos de mantenimiento y varios administrativos. Los componentes son de edades diferentes, comprendidas entre 30 y 50 años, con distintas situaciones personales y con formación académica muy variada.

El director del departamento, mediante el análisis de diferentes indicadores (puntualidad, tiempos de descanso, incidencias atendidas, propuestas de mejora aceptadas, cumplimientos del seguimiento de obras, facturación…), ha notado que la productividad del departamento está bajando y que la calidad del mismo se está poniendo en duda por el cliente interno. Estos indicadores son especialmente llamativos en uno de los jefes de obra y en el responsable de los técnicos de manteniendo preventivo, que hasta la fecha habían demostrado una conducta e implicación ejemplar con los objetivos de la empresa. El director, además, está notando que el ambiente en el departamento es tenso, han aparecido confrontaciones entre varios componentes, no existen sinergias entre equipos de técnicos y jefes de obra, las reuniones en grupo no son productivas por falta de colaboración, hay problemas para atender incidencias y para cubrir guardias, problemas para establecer periodos vacacionales que hasta la fecha siempre se habían establecido de mutuo acuerdo por todos los miembros. Por todo ello, el director del departamento se ha reunido con el responsable de Recursos Humanos, a fin de analizar el problema y buscar una solución para el buen funcionamiento del departamento.

El director de R.R.H.H. al ver los problemas existentes en las relaciones del grupo, lo primero que advierte es que existe un problema interno motivado por desconfianza entre compañeros, por objetivos poco claros, por cargas desiguales, por diferencias salariales e incluso por algunos beneficios concedidos a algunos de los individuos. Se advierte que existe un bajo compromiso y lealtad de los miembros hacia los objetivos de la organización. Existe un miedo a la externalización de los servicios y esto provoca inseguridad laboral.

Todo esto, hace evidente un problema de motivación dentro del grupo y es necesario actuar.

La primera indicación del director es que para conseguir buenos resultados, es esencial que las relaciones del grupo sean sólidas. Alcanzar el desempeño óptimo de un grupo requiere dedicación, enfoque y disciplina. Los vínculos que existen entre sus miembros necesitan ser fortalecidos continuamente. Por otro lado, la motivación es diferente para cada individuo y dependerá de la situación de cada uno.

En base a los problemas detectados, será necesario que se definan nuevamente los principios básicos de trabajo desde un principio. Se deberán definir los objetivos y las funciones de cada miembro y todos deberán tenerlos claros. Se deberá promover el diálogo abierto entre los miembros y fomentar la participación de todos los miembros. Se deberá ser claro y sincero respecto las expectativas a corto y largo plazo de cada miembro así como del grupo en general, dejando claro aspectos como la externalización y transmitiendo la seguridad para el personal implicado con los objetivos de la empresa. Se deberá definir las competencias de cada uno y la responsabilidad de las acciones. Se revisará el sistema de remuneración viendo la posibilidad de establecer un sistema de objetivos acorde al índice de responsabilidad. Se definirán los turnos estándar de vacaciones y solo se podrán alterar de mutuo acuerdo entre varios miembros y con autorización de dirección.

Paralelamente, se ha detectado una desmotivación especial en el responsable de los técnicos que está afectando a la relación del grupo. Tras la evaluar el caso, se observa que esta persona fue ascendida dos años atrás por los meritos logrados hasta la fecha y por considerarse una persona comprometida y con muy buena trayectoria. En ese momento, con un enfoque humanista y cognitivo, se consideró que un elemento motivador para esta persona era el reconocimiento y ascenso en categoría. Tras estos años, pese a tener cubiertos factores intrínsecos como reconocimiento, progresión, trabajos, etc, las expectativas que se le plantearon no se han ido cumpliendo, especialmente la referentes al nivel salarial, viendo que ha aumentado mucho la presión sobre él y que sigue estando al mismo nivel salarial que personal a su cargo.

En este caso, se propone actuar sobre un factor extrínseco y hacer un esfuerzo por parte de la organización, revisando el salario y sistema de objetivos, así como las condiciones laborales de esta persona, de forma que se pueda llegar a un acuerdo que permita al trabajador tener sus necesidades cubiertas y verse correctamente recompensado por su trabajo.

El caso del jefe de obra, tiene origen distinto. Se trata de una persona joven que se incorporó hace 3 años, con una elevada formación, con mucha ambición y con muchas ganas de progresar. Lleva haciendo el mismo tipo de tareas desde el inicio. Debido a su ambición y ganas, su carga de trabajo es mayor en comparación con sus compañeros. En este caso aparecen, como causas de la desmotivación factores intrínsecos como son el reconocimiento, la falta de desarrollo, la falta de progreso, y factores extrínsecos como salario, relación con compañeros o posición.

En este caso, se propone estimularlo mediante un plan de desarrollo a corto plazo, recompensando su esfuerzo con la posibilidad de ascender a un cargo mayor, con lo que tendría un mayor reconocimiento, más autoridad y nuevas tareas.

Conclusión:

La motivación y la satisfacción laboral de la gente es un punto clave para todas las organizaciones, ya que es muy importante para cumplir la misión y alcanzar los objetivos de dichas organizaciones. La mejora de la motivación provoca un aumento de la producción.

Es importante que los gerentes realicen un seguimiento del grupo y detecten a tiempo la falta de motivación para que esta pueda corregirse.

Video sobre motivación en el cine.

El trabajo en equipo.

Hoy os quiero hacer partícipe sobre una experiencia laboral que hemos estado comentando Rubén y yo donde creemos que queda patente los beneficios del trabajo en equipo.

Cabe decir que las reuniones de equipo que se comentan llegaron a un punto en la que cada semana uno de los miembros llevaba unos croissants para amenizar el trabajo y crear un ambiente más distendido y creativo. No trabajamos en empresas como Google, pero todo llegará.

Os dejo con nuestra experiencia con respecto a los equipos... disfrutadla....

Introducción:

Vamos a comentar la importancia que tiene el trabajo en equipo en el desarrollo de cualquier actividad, ya sea económica, productiva, educativa, etc.

Reflexionando por un momento en todo lo que nos rodea es fácil pensar que difícilmente cada una de las cosas que tenemos ahora mismo a nuestro alcance, un ordenador, un libro, un mechero o una televisión haya podido ser ideada y construida por una única persona. Por lo tanto, pese a que los grandes inventos de la historia casi siempre se atribuyen a un único inventor o descubridor, jamás hubieran llegado a nuestro día a día si no hubiera existido un equipo de personas trabajando en conjunto y creando sinergias.

En las siguientes líneas se va a exponer la metodología idónea para conseguir que un grupo de personas independientes y sin conexión, cuyo máximo resultado puede resultar la suma de cada uno de sus trabajos, se convierta en un equipo de miembros interrelacionados donde el fruto de su trabajo supere con creces la suma de trabajos independientes.

Desarrollo:

La siguiente experiencia es un caso real que transcurre dentro de una planta industrial.

La empresa en cuestión se dedica a la estampación metálica, en la parte puramente productiva concurren diferentes secciones como son el departamento de producción, el de mantenimiento de máquinas, mantenimiento de troqueles, calidad y el de diseño de procesos.

Históricamente todos estos departamentos han trabajado de manera independiente, con indicadores de proceso y objetivos diferentes y no interrelacionados. Esto había provocado la siguiente situación:

• El equipo de diseño de procesos no era consciente de las modificaciones que producción realizaba en los procesos por lo que seguía diseñando procesos poco eficientes y en ocasiones antiergonómicos.
• Los departamentos de mantenimiento de troqueles y mantenimiento de maquinaria velaban por tener sus objetivos de tiempo de incidencia mínimo, por lo que realizaban reparaciones que se podrían calificar de “parches”, para poder continuar la producción, aunque esto supusiera un aumento en la frecuencia de aparición de averías.
• El departamento de calidad se veía desamparado ya que el porcentaje de rechazo interno aumentaba día a día ya que no se tomaban medidas definitivas.
• El departamento de Producción velaba únicamente por la máxima productividad, poniendo pegas cuando el Dpto. de Calidad quería parar un proceso para mejorar la calidad del producto al mismo tiempo que ponía trabas a ceder máquinas y troqueles para hacer mantenimientos preventivos alegando que los necesitaba para producir.

Esta situación había desencadenado en una planta improductiva, con un alto porcentaje de rechazo interno, con clientes descontentos y con el personal de los diferentes departamentos enfrentados.

El Jefe de Planta altamente preocupado por esta situación decidió la creación de un equipo bautizado como “Mejora de Procesos” cuyo funcionamiento era el siguiente:

0. Creación de un equipo interdepartamental, donde figurara personal de cada uno de los departamentos. Obviamente este personal tenía los conocimientos explícito y tácito del departamento al que pertenecía.

1. Diseñar un método, consistía en la obligación de reunirse semanalmente, a una hora y lugar fijo durante todo el año, donde el miembro de Calidad aportaría la información de aquellos procesos que habían sido objeto de una No Conformidad de cliente o que en su defecto estaban generando un mayor porcentaje de rechazo.

2. Definir claramente un objetivo, obviamente el objetivo era único y grupal, mejorar el proceso hasta reducir el rechazo interno a cero, o al menos dentro de los estándares de calidad de la planta. Eso sí, aportando soluciones que aseguraran los mínimos retoques durante la producción para disminuir las incidencias y aumentar la productividad.

3. Conocer las personas del equipo, la reunión de personas en sí misma ya constituye un acto de aproximación entre ellas, recordemos que los departamentos estaban enfrentados, mediante la comunicación y el ambiente distendido se consigue que la información y las ideas fluyan con mayor intensidad.

4. Asignar roles, cada uno de los miembros es experto de lo que acaece en su departamento pero desconocen el know-how de las otras secciones, por lo tanto pueden aportar al resto del grupo los conocimientos, preocupaciones y necesidades de su sección.

5. Asignar responsabilidades, tras cada reunión se generan una serie de acciones que se deben llevar a cabo, ya sea de recogida de datos (calidad), de cambios en la forma de trabajar (producción), de instalación de seguridades (mantenimiento de máquinas) o de modificación de moldes (mantenimiento de troqueles). Todo este saber debe ser capitalizable a los nuevos proyectos, por lo tanto hay que actualizar la información existente del proceso sobre el que se está trabajando (diseño de procesos).

6. Tomar una posición de liderazgo compartido. Dado que al inicio de estas reuniones la tensión entre departamentos era alta y el entendimiento muy pobre fue necesario que el propio Jefe de Planta se involucrara en las reuniones, actuando como moderador pero siempre desde el rol de miembro del grupo con ganas de aprender y aportar conocimientos. En ningún momento se usó un estilo autoritario ni distante ya que hubiera cohibido a alguno de los miembros y con ellos a su conocimiento y aportación.

7. Toma de decisiones contrastadas y precisas. Todas las medidas acordadas se llevaban a cabo, había acciones que se llevaban a cabo por única persona porque así era requerido o había otras acciones que necesitaban de varios de los miembros trabajando hombro con hombro. Muy importante, todas las acciones y decisiones que eran tomadas por el equipo eran consideradas como óptimas, por lo tanto los responsables de los departamentos implicados debían respetarlas.

Conclusión:

Como cabía esperar, la situación de la planta de producción hoy en día es totalmente diferente a la de hace unos meses/años. Los miembros del equipo de “mejora de procesos” han ido rotando, por lo que gran parte de la plantilla se ha contaminado de ese virus imparable y adictivo que supone el trabajo en equipo. Por otro lado, ha mejorado el ambiente global de la planta ya que las incidencias o problemas de calidad, aparte de haber disminuido a mínimos históricos, ya no constituyen un motivo de conflicto sino una oportunidad de colaboración y mejora.

Cabe decir que durante un tiempo, los responsables de los diferentes departamentos pecaban de exceso de celo, ya que eran contrarios a que las decisiones del equipo formado por colaboradores quedaran por encima de su mando, pero rápidamente los positivos resultados obtenidos les hicieron enrolarse al trabajo en equipo.

Líderes en el cine:

Las gestas épicas jamás podrían lograrse sin un líder que motive y guíe a sus tropas, aquí vemos un ejemplo con Mel Gibbson interpretando a William Wallace en Bravehearth:

Bienvenidos a tod@s!!

Soy Rubén, estudiante de Ingeniería Industrial en la ETSEIAT, y tal y como mi compañero David os ha avanzado, en este Blog intentaremos detectar, comentar, analizar, aprender, estudiar... situaciones que en nuestro día a día puedan ser ejemplos de liderazgo o de dirección, términos que durante años se han estado utilizando indistintamente pero que las tendencias actuales en el entorno de las organizaciones nos enseñan que son términos con diferencias importantes.

Esperamos hacer un Blog interesante y ameno que nos sirva a tod@s.

"Nunca empenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito de nuestra empresa" (Napoleón)